Nieuwe regels rond loontransparantie vragen organisaties uit te leggen waarom salarissen verschillen. Bureau Baarda kijkt daarvoor niet alleen naar functietitels, maar naar de toegevoegde waarde van mensen. ‘Een salaris voelt eerlijk zodra je het kunt uitleggen’, zegt consultant Arlène Ruyters – Speelman.
‘HET GAAT NIET OM DE VRAAG OF ER VERSCHILLEN BESTAAN, MAAR OF JE ZE KUNT UITLEGGEN’
‘Waarom verdient die collega meer dan ik?’ Het is een vraag die HR-professionals ongetwijfeld herkennen. Het antwoord is lang niet altijd eenvoudig. Functietitels zeggen namelijk niet alles: twee medewerkers kunnen dezelfde functietitel hebben, maar die heel verschillend invullen. Volgens Arlène Ruyters – Speelman, consultant bij Bureau Baarda onderdeel van Highberg – hoeft dat geen probleem te zijn. ‘Verschillen in salaris zijn niet per se erg, als je ze maar kunt uitleggen’, vertelt ze.
Dat laatste vormt de kern van de aanpak van Bureau Baarda. Ruyters – Speelman zegt dat zij de mens als uitgangspunt nemen. ‘Wij kijken inderdaad niet alleen naar het werk dat gedaan moet worden, maar vooral naar hoe een medewerker het uitvoert. Welk probleem ga je eigenlijk oplossen in je functie en wat voor gedrag past daarbij?’ Daarbij helpt Model Baarda, waarin acht gedragsrollen centraal staan: de Aanpakker, de Vakkracht, de Regelaar, de Expert, de Regisseur, de Inspirator, de Navigator en de Schaker. Niet alleen de functietitel bepaalt de beloning, maar vooral het probleemoplossend vermogen en het gedrag dat bij het werk past. Dat maakt verschillen uitlegbaar, ongeacht sekse of achtergrond. Om een voorbeeld te geven: twee medewerkers kunnen dezelfde functie hebben, maar een verschillend probleemoplossend vermogen en gedrag laten zien. Model Baarda maakt dat verschil zichtbaar en vertaalt dit naar een passende beloning. Daarmee kijk je niet naar de functie, maar naar hoe iemand die functie vervult.
Anders denken over werk en ontwikkeling
Model Baarda voorkomt ook een bekende valkuil: de eeuwige junior. ‘Je moet uiteindelijk toegroeien naar het zelfstandig uitvoeren van je functie, anders zit je wellicht niet op de goede plek’, zegt Ruyters – Speelman. Ook leidinggevende functies ontstaan volgens haar te vaak uit gewoonte. Een valkuil is dat goede vakmensen leidinggevende worden om een stap in salaris te maken, terwijl dat vaak ander gedrag en probleem-oplossend vermogen vraagt. Met Model Baarda kun je juist binnen je eigen rol groeien in waardering en beloning zonder leidinggevende te worden.
Volgens Ruyters – Speelman kost de omslag naar het model tijd: managers krijgen training in het voeren van de juiste gesprekken, en medewerkers worden actief meegenomen in het nieuwe denken over werk en ontwikkeling. Voor de wetgeving rond loontrans- parantie is dat de crux, zegt Ruyters – Speelman. ‘Het gaat niet om de vraag of er salarisverschillen bestaan in je organisatie. Het gaat erom of je de verschillen goed kunt uitleggen aan de medewerker. Dát is goed werkgeverschap.’
