De opkomst van kunstmatige intelligentie kan vergeleken worden met de industriële revolutie: een omwenteling die niet alleen banen raakt, maar ook de manier waarop we naar werk, organisaties en onze eigen loopbaan kijken. De discussie blijft te vaak hangen bij de vraag of een baan verdwijnt, maar het gaat om iets fundamentelers. Taken veranderen, competenties verschuiven en de waarde die we aan werk toekennen krijgt een andere betekenis. De kernvraag is hoe we ons tot ons werk gaan verhouden nu AI de intrede doet op de werkvloer en kantoor.
‘Ervaring, vaardigheid, aanpassen en gedrag worden belangrijker dan leeftijd of initiële opleiding’
Hans van Westen ziet die verschuiving van dichtbij. Hij leidt Gradus Groep, een organisatie voor loopbaanbegeleiding waar zo’n 250 mensen bij betrokken zijn. Van Westen verdiepte zich de afgelopen maanden intensief in de gevolgen van AI voor de arbeidsmarkt en trekt daarbij een historische vergelijking. Na de industriële revolutie en de mechanisatie van de landbouw werd werk 50 tot 200 keer productiever, met meer voedsel en meer welvaart tot gevolg. ‘Dat gaat straks ook gebeuren met al dat bureauwerk en al dat uitvoerende werk’, zegt hij.
AI als spiegel, niet als coach
Voor loopbaancoaches en leidinggevenden verandert er volgens Van Westen vooral iets in de aard van het werk. AI is een uitstekend analyse-instrument: het combineert testen, gesprekken en trainingservaringen tot patronen die een mens niet zo snel ziet. Maar wat AI niet doet, is naar binnen kijken. ‘AI kan wel dingen ophalen uit alle collectieve wijsheid en kennis die is opgeslagen, maar wat er in jou zit, is een ander proces’, zegt Van Westen. Het risico is dat mensen denken dat wat AI aanreikt automatisch de juiste richting is, terwijl het juist gaat om wat iemand zelf wil. Coaching verschuift daarmee naar de kern van het vak: mensen helpen ontdekken wat ze werkelijk willen, waarna AI kan helpen om daar mede vorm aan te geven. Van Westen illustreert dat met een ervaring uit zijn eigen werk. Een vriend van mij moest twee weken op reis met iemand die hem, vanuit een hiërarchisch hogere positie, regelmatig pestte. Van Westen legde het gedrag en de gevoelens voor aan AI en vroeg om een handelingslijn. ‘Echt heel goed advies’, zegt hij. ‘Je hoeft dus geen boek te lezen, maar een velletje van AI.’ We bouwden het AI-advies om naar gedragssuggesties. Mijn vriend merkte dat hij anders kon reageren, en daarmee veranderde ook het gedrag van de ander.’
Niet één loopbaan, maar meerdere
Op arbeidsmarktniveau verwacht Van Westen dat het idee van één doorlopende loopbaan verdwijnt. Waar mensen vroeger een beroep kozen en dat tot hun pensioen volgden, ontstaat er ruimte voor wat hij een ‘tweede, derde of zelfs vierde helft’ noemt: momenten waarop iemand tijdens zijn loopbaan bewust een andere richting kiest, bijvoorbeeld omdat de kinderen het huis uit zijn of de werkwereld is veranderd. Dat vraagt om permanente ontwikkeling. ‘Ervaring, vaardigheid, aanpassen en gedrag worden belangrijker dan leeftijd of initiële opleiding’, aldus Van Westen. Die dynamiek kent ook een keerzijde, waarschuwt hij. Mensen die niet kunnen of willen meebewegen, dreigen af te glijden naar de onderkant van de arbeidsmarkt. Van Westen pleit daarom voor structurele investeringen in volwassenenonderwijs, zodat werkenden op elke leeftijd een tweede kans krijgen. ‘Ik denk dat het straks heel normaal wordt om te zeggen: ik spaar tijd op gedurende een jaar of twintig, en dan ga ik weer een jaar naar school om mezelf te vernieuwen’, zegt hij. Ook de manier waarop organisaties mensen selecteren, moet volgens Van Westen op de schop. Veel wervingssoftware toetst kandidaten nu op tientallen criteria tegelijk. Wie op één punt lager scoort dan de buurman, valt af, terwijl succes in een functie doorgaans van vijf of zes doorslaggevende kwaliteiten afhangt, en niet 25. Door organisaties daarop in te richten, komt er ook ruimte voor mensen die nu aan de kant blijven staan.
Van juridisch naar technisch construct
Ook organisaties zelf veranderen fundamenteel, denkt Van Westen. Nu wordt een organisatie nog vooral gedefinieerd als een juridisch en organisatorisch construct: een verzameling arbeidsovereenkomsten en contracten. Met AI verwacht hij een verschuiving naar organisaties die eerder een technisch en op kennis gebaseerd geheel zijn dan een juridisch geheel. Bij Gradus Groep is dat al deels praktijk. Van de 250 mensen die er werken, hebben er 60 een arbeidsovereenkomst; de rest bestaat uit zelfstandigen die op basis van hun kennis worden ingezet en begeleid. ‘Wij definiëren Gradus niet aan de hand van hoeveel mensen er werken, maar met hoeveel mensen we werken’, zegt hij. ‘Dat is echt anders.’ Dat vraagt om een andere manier van organiseren, waarbij hiërarchie plaatsmaakt voor samenwerkingsverbanden rond talent en ontwikkeling. HR-processen die nu nog sterk juridisch zijn ingericht, worden volgens Van Westen meer fluïde, met AI als hoofdmiddel om die organisatievorm mede vorm te geven.
Wie profiteert van de winst?
De vergelijking met de industriële revolutie gaat volgens Van Westen niet alleen over technologie, maar vooral over de vraag wat er met de opbrengst van AI gebeurt. Het gevaar is dat de productiviteitswinst van AI, net als vroeger, vooral bij aandeelhouders en eigenaren terechtkomt. Maar er is ook een andere weg mogelijk, stelt hij: die winst omzetten in meer kwaliteit van leven. Denk aan werken in 25 of 32 uur per week, tijd sparen voor een sabbatical, of ruimte voor zorgtaken en vrijwilligerswerk. ‘Als we die productiviteitsontwikkeling niet weggeven aan het traditionele model, maar aan het nieuwe model van gemeenschappen die samenwerken op basis van talent en ontwikkeling, dan wordt het echt heel interessant’, zegt Van Westen.
Omarmen, niet vrezen
Op de vraag hoe werknemers zich tot deze ontwikkelingen moeten verhouden, is Van Westen helder: omarmen. Niet bang zijn, maar interesse tonen, meedenken en eigenaarschap claimen. Werkgevers die mensen vooral vasthouden met hoge salarissen, de ‘golden handcuffs’, schieten er uiteindelijk weinig mee op. Belangrijker zijn betekenisvol werk en een prettige werkomgeving. Wie ervoor zorgt dat hij goed is in wat hij doet en dat anderen dat weten, bouwt volgens hem de sterkste positie op de arbeidsmarkt van de toekomst op. Zelf blijft Van Westen, 67 jaar, actief: hij begon op zijn 64ste aan een master in Groningen. ‘Ik voel het verschil tussen moeten werken en mogen werken heel sterk’, zegt hij. Hij vergelijkt de huidige onrust rond AI met de introductie van de fiets, ruim een eeuw geleden. Ook toen reageerden overheid en media eerder afwijzend. ‘Het gaat gewoon gebeuren’, zegt Van Westen. ‘Maar we moeten het wel goed gebruiken. Het echte gevaar is dat de opbrengst van iets heel nieuws op een hele oude manier wordt ingezet. Daar wordt de samenleving als geheel niet beter van’.
