De arbeidsmarkt verandert sneller dan de meeste organisaties kunnen bijhouden. Functies die nu onmisbaar lijken, transformeren binnen enkele jaren fundamenteel of verdwijnen gedeeltelijk. Talent voor nieuwe rollen blijkt vaak al aanwezig binnen de eigen organisatie, maar toch blijft een strategische personeelsplanning in veel bedrijven onderbelicht: vaak niet uit onwil, maar door gebrek aan tijd en de juiste instrumenten.
Dat kan anders volgens Annemieke Laverman van Nieuwkans en Rob Panneman van 3Wins, die Skillscapers ontwikkelden: een aanpak waarmee organisaties hun huidige personeelsbestand in kaart brengen en verbinden aan de rollen en competenties die ze in de toekomst nodig hebben. De basis vormt het wetenschappelijk onderbouwde Brainsfirst-profiel, dat inzicht geeft in de natuurlijke talenten en cognitieve gedragsvoorkeuren van medewerkers. Skills-based werken is niet alleen een trend, benadrukken ze. ‘Wendbaarheid is een vraagstuk rondom skills’, zegt Panneman. ‘En door de krapte op de arbeidsmarkt zul je op een andere manier moeten kijken. Wellicht heb je je talent al in huis.’
Verder dan het nu
De meeste HR-afdelingen, zeker bij middelgrote bedrijven, zijn volledig opgeslokt door de waan van de dag: sollicitaties, ziekteverzuim en de salarisadministratie. Een strategische personeelsplanning blijft door een gebrek aan capaciteit vaak liggen. Die toekomstblik moet eigenlijk structureel verankerd worden in de organisatie. Het startpunt is een sessie met het managementteam of de directie, waarin ze worden bevraagd over de strategie en groeiambities, maar altijd direct gekoppeld aan mensen. Wat verandert er de komende jaren in functies en rollen? Welke competenties worden straks anders gewogen? Die inzichten vormen de basis voor het scannen van de volledige personeelspopulatie. ‘Zo maak je inzichtelijk wat je huidige personeelssituatie is én wat je over één tot drie jaar nodig hebt’, legt Laverman uit. ‘Zijn mensen ontwikkelbaar naar de skills die dan gevraagd worden? Of gaan ze hun baan ontgroeien? Dat zijn vragen waar organisaties nu antwoord op moeten hebben.
Het functiehuis op zijn kant
De urgentie is groter dan veel organisaties beseffen. Panneman verwacht dat over vijf jaar de helft van de huidige functieprofielen niet meer bestaat. Niet omdat werk verdwijnt, maar omdat het fundamenteel van karakter verandert. Als voorbeeld noemt hij een innovatief bouwbedrijf waar een metselmachine in gebruik wordt genomen. Bepaalde werkzaamheden verdwijnen daarmee, maar tegelijkertijd ontstaan er nieuwe functies. ‘Die machine moet aangestuurd en geprogrammeerd worden. En bij uitval moet er iemand staan met de juiste affiniteit’, aldus Panneman. ‘De vraag is dan niet: wie moeten we ontslaan? Maar wie in ons huidige team kan die stap zetten? Met deze aanpak kunnen organisaties gericht kijken welke medewerker logischerwijs naar een nieuwe rol kan doorgroeien, zonder met hagel te schieten op opleidingen of te werken met aannames over personen.
Inzicht als vertrekpunt
Skillscapers levert geen reorganisatieadvies. Het geeft organisaties een concrete blauwdruk: dit zijn de skills die nu in huis zijn, dit is wat straks nodig is en dit zijn de mensen die deze brug kunnen slaan. ‘Wij zijn er niet om te bepalen of iemand op zijn plek zit’, benadrukt Laverman. ‘Maar geven inzicht. Wat de organisatie daarmee doet, is aan hen.’ Dat inzicht werkt twee kanten op. Voor de werkgever biedt dit grip op de toekomst van het personeelsbestand. Voor de medewerker is het minstens zo waardevol, door helderheid over de eigen loopbaan. ‘Mensen bewegen niet omdat ze simpelweg niet weten waar ze naartoe zouden moeten of waar hun kwaliteiten zitten. Inzicht is beweging’, verklaart Laverman. Via een portal krijgen medewerkers toegang tot hun eigen profiel. Zo kunnen ze de regie pakken op hun loopbaan en gerichter in gesprek gaan met hun leidinggevende over wat ze willen ontwikkelen. Ook voor de leidinggevende verandert daarmee het gesprek: niet vanuit onderbuikgevoel, maar onderbouwd met data.
Van pilot naar praktijk
Het plan van aanpak is toepasbaar bij uiteenlopende organisaties – van een bouwbedrijf tot een golfclub – en van klein tot groot als doelgroep. De diversiteit is bewust: elke context brengt andere dynamieken mee, en die learnings zijn essentieel voor de verdere ontwikkeling van de aanpak. Zelfs in de vroegste fase komen inzichten naar boven, nog voordat de profielen volledig zijn opgesteld. ‘Alleen al het gesprek erover voeren geeft al heel veel inzicht’, bevestigt Laverman. ‘De HR-professional van de toekomst is geen beheerder van processen, maar een strategisch architect van talent: iemand die de brug slaat tussen de koers van de organisatie en de mensen die deze koers moeten waarmaken.’ Niet reactief, maar vooruitkijkend – met inzicht in skills, data en de veranderende wereld als kompas.’
