‘Duurzame inzetbaarheid doe je samen’

‘Wat mag je verwachten van de medewerker zelf om vitaal en gezond te blijven?’

Zelf hanteert de voorzitter van de beroepsvereniging voor HR professionals (NVP) het liefst een zo breed mogelijke definitie van duurzame inzetbaarheid. Waarbij het draait om het creëren van omstandigheden waarin werknemers zich kunnen ontwikkelen en gezond, gemotiveerd en bekwaam blijven om hun werk te doen, gedurende hun hele loopbaan. ‘Het is als sinds begin jaren 2000 een belangrijk thema omdat we allemaal langer moeten doorwerken en langer leven.’

Andere skills
De aard van ons werk verandert door kunstmatige intelligentie (AI) en door verregaande automatisering (industrie 4.0). Het vraagt om andere skills en vaardigheden. Daarbovenop spelen tekorten op de arbeidsmarkt, de combinatie van werk en mantelzorg en de ervaren prestatiedruk een rol. Hierdoor neemt de druk op werkenden de komende 20 jaar verder toe, blijkt uit onderzoek van TNO en het RIVM. En daarmee de kans op verzuim en arbeidsongeschiktheid. ‘De wereld om ons heen verandert hard door, dus moet je als werkgever en HR-professional alles aangrijpen om duurzaamheid beet te pakken,’ benadrukt Oerlemans. Hierin wordt je gestimuleerd dan wel gedwongen door de aangescherpte ESG-normen, wetgeving, cao-richtlijnen en subsidies. ‘Dat helpt je als HR-manager om je directie en lijnmanagers te overtuigen van de noodzaak voor vitaliteits- en ziekteverzuimbeleid en budget voor het ontwikkelen van skills die medewerkers nodig hebben voor technologische veranderingen.’ Voor een aantal bedrijven, zoals de bouw of zorg, wordt duurzame inzetbaarheid gestuurd vanuit de branche of cao. Bijvoorbeeld in paragrafen over vitaliteitsbudget of afspraken rondom eerder uittreden. Oerlemans benadrukt dat je oog moet hebben voor het individu en moet waken voor generaliseren als het om generaties gaat. ‘Ik denk bij duurzame inzetbaarheid liever in levensfases. De essentie is dat je als werkgever goed kijkt wat de werknemer nodig heeft. Dat verschilt per levensfase. In de laatste werkzame fase is het belangrijk samen te bekijken hoe een medewerker in de laatste jaren van zijn of haar carrière waarde kan toevoegen. Dat is een heel andere behoefte dan het combineren van werk en privétaken bij een jong gezin. Als je in een bedrijf jarenlang zware arbeid hebt verricht, en je moet door je werkgever worden aangezet om te veranderen, is dat moeilijk. De knop aanzetten is superlastig. In veel branches loop je daar op stuk.’

Sturen op positieve manier
‘Een belangrijke vraag voor organisaties luidt: wat is je rol als individuele medewerker? Wat is jouw verantwoordelijkheid? En wat gaat de werkgever voor je regelen? Dat vind ik een leuke, maar heel moeilijke vraag,’ aldus Oerlemans. Het houdt ons als HR-professionals bezig hoe ver je gaat. Mag je er iets van vinden als iemand in het festivalseizoen veel drinkt en op maandag niks meer waard is? Wat mag je verwachten van de medewerker zelf om zich te ontwikkelen in nieuwe skills van de toekomst?
Vanuit zowel wetgeving als maatschappelijke verandering is het de verantwoordelijkheid van de werkgever om werknemers ‘aan’ te zetten. Om mensen vitaal en productief te houden en dat betekent dat je soms moet ingrijpen. Spreek je mensen aan of stimuleer je ze enkel, bijvoorbeeld met gezonder eten in de kantine en het aanbieden van een cursus of lifestyleondersteuning? Hoe ver je daarin mag gaan, is een filosofische vraag en ligt aan de cultuur en aard van het bedrijf. Bij subsidieregelingen is geld beschikbaar voor vitaliteitsprogramma’s, dus ik denk dat de overheid ook vindt dat je daar best wel een taak hebt als bedrijfsleven.’ In sommige bedrijfsculturen past het om vrij ver te gaan met interventies, vertelt Oerlemans. Ze gebruikt AFAS als voorbeeld. ‘Hun HR-manager gaf onlangs in een interview aan hoe zij mensen direct aanspreken op hun sluimerende stressklachten. Als ze signaleren dat iemand aangebrand reageert, gaan ze vrij snel het gesprek aan. Dat past bij hun cultuur.’