De wereld heeft behoefte aan goede leiders: maatschappelijk betrokken mensen die zich verantwoordelijk voelen voor het bedrijf waarvoor ze werken én hun medewerkers. Maar dat is makkelijker gezegd dan gedaan, zegt Sofya Isaakyan, professor aan Rotterdam School of Management, Erasmus University (RSM). Ze helpt haar studenten hun carrière naar een hoger level te tillen.
‘Ik speel situaties na, om ze inzichtelijker te maken’
Goede leiders dragen een grote verantwoordelijkheid. ‘Niet alleen voor de resultaten van hun bedrijf of van hun team, maar ook voor hun medewerkers’, zegt dr. Isaakyan. ‘Ze zijn verantwoordelijk voor hoe zij zich voelen, hun potentie, groei en resultaten. Ze moeten zorgen voor een veilige en inclusieve werkomgeving en hebben ook een maatschappelijke verantwoordelijkheid.’ Dat is volgens haar het grootste verschil tussen managers en leiders. ‘Managers houden zich bezig met objectieve resultaten, leiders vinden het wel en wee van hun medewerkers even belangrijk of misschien zelfs wel belangrijker.’
Ontdek jouw leiderschapsstijl
Leidinggevenden moeten met veel zaken rekening houden, en juist dat is nog weleens een uitdaging. ‘Ik zie dat sommige leiders zich goed op hun taak focussen. Ze houden nauwlettend in de gaten wanneer en hoe die wordt uitgevoerd. Daardoor vergeten ze de contacten met hun medewerkers te onderhouden en een veilige werkomgeving te creëren’, legt ze uit. ‘Andere leiders zijn juist gefocust op het creëren van die veilige en inclusieve werkomgeving, maar zij vergeten hun taken te doen en richting te geven.’ Er wordt veel over leiderschap gesproken, maar volgens dr. Isaakyan is het makkelijker gezegd dan gedaan. In haar sessies bespreekt ze wat effectief leiderschap bepaalt. Volgens haar ligt effectief leiderschap in het kruispunt van drie factoren: ‘Wie ben jij als leider en wat is belangrijk voor jou, wie zijn je volgers en wat is belangrijk voor hen en wat is de context waarin je opereert? Aangezien al deze factoren dynamisch zijn, moet je voortdurend blijven werken aan je leiderschapsvaardigheden om met verschillende situaties en mensen om te kunnen gaan.’ Moed en openheid zijn hierbij essentieel. ‘Het volgen van een leiderschapsprogramma maakt je niet noodzakelijkerwijs een goede leider. Na het leiderschapsprogramma moet je je leiderschapskwaliteiten blijven oefenen en jezelf durven uitdagen. Leiderschap is overal en elke dag. De wereld verandert snel. Daarom is het belangrijk om moedig te zijn, om nieuwe uitdagingen te omarmen en aan jezelf te blijven werken.’
Kunstmatige intelligentie
Sommige veranderingen komen geleidelijk, waardoor er tijd is om na te denken, maar op andere momenten moet er snel gehandeld worden, zoals tijdens de coronacrisis, toen met veel mensen op kantoor werken ineens geen optie meer was. Ook noemt dr. Isaakyan kunstmatige intelligentie. ‘Het is geen kwestie van wel of niet accepteren. Het is er nu eenmaal, dus is het zaak om het op de juiste manier te gebruiken. In veel bedrijven worden bepaalde takken door AI geautomatiseerd. AI en machine learning bieden nieuwe kansen, maar ook uitdagingen voor leiders. Als leidinggevende moet je je medewerkers namelijk het gevoel geven dat ze niet vervangen worden, maar het zo organiseren dat ze zien hoe AI hun werk kan verrijken en interessanter maken. Je moet er op een verantwoorde en ethische manier mee omgaan. Dat is een dunne lijn en vereist veel effectief leiderschap, stakeholdermanagement en communicatie.’ Thema’s als duurzaamheid spelen een steeds grotere rol. ‘Bij RSM vinden we het nemen van maatschappelijke verantwoordelijkheid heel belangrijk. Onze missie is om positieve verandering teweeg te brengen. We motiveren en inspireren onze deelnemers en willen dat ze nadenken over welke impact zij willen maken. Ook dat is cruciaal voor goed leiderschap.’
Fake it till you make it
Ook diversiteit is nog steeds een belangrijk issue. ‘Het is belangrijk dat vrouwen dezelfde kansen en mogelijkheden krijgen als mannen. Ondanks alle discussie is de realiteit dat vrouwelijke leiders nog steeds met veel vooroordelen worden geconfronteerd. Het is moeilijker voor vrouwen om hun leidersidentiteit te omarmen, omdat we in een wereld leven waarin het idee heerst dat de eigenschappen die met leiderschap geassocieerd worden voornamelijk mannelijk zijn.’ Momenteel werkt ze samen met Tina Davidson, Ronit Kark en Hannes Leroy aan een project waarin wordt laten zien dat een van de manieren waarop vrouwelijke leiders hun leidersidentiteit kunnen opbouwen, is door zich uit te spreken. ‘De algemene opvatting is dat om als leider te kunnen optreden, je je ook een leider moet voelen. Voor veel mensen is het echter moeilijk om de leidersidentiteit te omarmen en zich een leider te voelen. We laten zien dat een manier om je leidersidentiteit op te bouwen en je als leider te voelen, is door als leider te handelen. Wij betogen dat de aanpak ‘fake it till you make it’ bijzonder nuttig zou kunnen zijn. Door regelmatig je mening te geven, ga je je meer een leider voelen. Vooral als je je gesteund voelt door anderen en als je weet dat zij jouw ideeën waarderen. Dit geldt vooral voor vrouwen. Dit is één van de manieren waarop vrouwen hun identiteit als leiders kunnen ontwikkelen: door hun stem te laten horen.’
Interactief en ervaringsgericht
Dr. Isaakyan brengt de deelnemers de theorie bij, maar vindt het ook belangrijk dat haar lessen interactief en ervaringsgericht zijn. ‘Het is veel krachtiger om een half uur oefeningen te doen waarin je kunt voelen hoe het is om een bepaalde situatie te ervaren. Ik speel ze na, om ze inzichtelijker te maken. Dus als ik bijvoorbeeld spreek over inclusiviteit, doe ik ook een oefening waarbij de studenten ervaren hoe het is om buitengesloten te worden, zodat ze zelf ervaren hoe het is om het slachtoffer te zijn van een dominante baas. Dat zorgt voor aha-momenten. Met die ervaring op zak, voer je een ander gesprek dan wanneer je die ervaring niet hebt.’ Een ander belangrijk onderdeel is bewustwording. Daarvoor gebruikt ze onder meer de 360 graden feedback methode, waarbij je jezelf beoordeelt en beoordelingen krijgt van je supervisor, collega’s en directe ondergeschikten. Dit kan gebruikt worden voor verschillende onderwerpen, zoals leidinggeven, het delen van de visie of delegeren. ‘Eerst beoordeel je jezelf, daarna hoor je hoe anderen op dit gebied naar je kijken: beter of slechter dan je had gedacht. Dat draagt bij aan het zelfbewustzijn. Het is een openbarende ervaring – soms confronterend – dat helpt inzicht te krijgen in sterke eigenschappen en verbeterpunten.’
Kloof tussen wetenschap en het bedrijfsleven
Zo overbrugt dr. Isaakyan de kloof tussen wetenschap en het bedrijfsleven en leert ze haar deelnemers nog betere leiders te zijn. ‘Ik leer ze hoe ze in verschillende settings effectief leiderschap kunnen tonen. Daar hebben ze elke dag profijt van, ook in hun persoonlijke leven.’
