De CFO van de toekomst krijgt een bredere rol op het gebied van waardecreatie. Niet alleen voor aandeelhouders maar voor alle stakeholders. De ‘F’ van Financial wordt een ‘V’ van Value. Het postgraduate CFO-programma van de Vrije Universiteit Amsterdam biedt een aankomende of net gestarte CFO de juiste bagage om zich voor te bereiden op zijn of haar nieuwe rol.
‘We benaderen een onderwerp vanuit drie perspectieven’
Het programma duurt twee jaar en is opgebouwd in vier modules: ‘Team & Cockpit’, ‘Drive strategy to success’, ‘Governance, reporting and taxes’ en ‘Mergers & acquisitions and finance’. Het programma is ontwikkeld door ervaren CFO’s in nauwe samenwerking met docenten van de RC-opleiding van de VU en boardroom adviseurs. Deelnemers kunnen zelf het tempo bepalen waarin ze de modules doorlopen. Het maximaal aantal deelnemers is 25. ‘Er wordt als CFO van je verwacht dat je breder bent dan het financiële vakgebied. Met deze opleiding willen we zorgen dat je een ‘headstart’ maakt op het moment dat je begint,’ vertellen Hoogleraar Management Accounting & Control en opleidingsdirecteur Bert Steens en moduleleider Arnout Traas, die als RvC-lid en voormalig CFO expertise vanuit de praktijk inbrengt. ‘Naast de inhoudelijke kant van het vak, is er ook een grote procesmatige kant aan de rol van CFO’, aldus Traas. ‘Je moet een disruptie-antenne hebben, maar ook standvastig zijn qua implementatie. Dat vraagt om flexibiliteit. Hoe kun je met persoonlijk leiderschap ervoor zorgen dat de inhoudelijke kant ook overtuigt?’
Drie dimensies
Module 1 – Team & Cockpit – behandelt de persoonlijke rol van de CFO. ‘Je moet eerst zorgen dat je huis op orde is. Pas daarna kun je de rol van als co-pilot van de CEO vervullen,’ verklaart Traas. ‘In de eerste sessie staan we stil bij het samenstellen van je eigen team. Mensen zijn geneigd om een versie van zichzelf te zoeken. Wij adviseren hen om een divers team neer te zetten. Kijk niet naar wat mensen vandaag kunnen, maar naar de vaardigheden die nodig zijn om de strategie te implementeren. Daar wordt de CFO straks op afgerekend. We laten deelnemers in de spiegel kijken en helpen ze na te denken over de omgeving waarin ze het beste leren en floreren. Het maakt verschil uit of je CFO bent in een beursgenoteerde onderneming, een familiebedrijf of een private equity onderneming. Gebruik ook de RvC als vehikel om van te leren, zeker in de huidige dynamiek. RvC-leden zijn toezichthouders, maar ook sparringpartners. Er bestaan geen domme vragen. Stel ze gewoon!’ Dynamiek en de rol van de CFO worden ook bepaald door externe invloeden. ‘Die kunnen extreem uitdagend zijn. Dat laten we ook door middel van prakijkcases zien. Zo wordt in module 4 – M&A en finance – een praktijkcase van een onderneming in coronatijd behandeld door een senior executive van die onderneming. In module 2 – Drive strategy to success – wordt financial distress belicht door een CFO. Ook wordt daar een case over het dynamiseren van planning- en controlsystemen behandeld door een CFO’, aldus Steens. ‘We benaderen een onderwerp vanuit het perspectief van de wetenschap, de boardroom en de CFO. Die perspectieven zijn tijdens elke sessie alle drie vertegenwoordigd. We hebben docenten van de universiteit, een Big Four firma, banken, headhunters en IT-ondernemingen, RvC-leden en een CFO‘, aldus Steens. De CFO en de boardroomadviseur brengen ervaringen in en laten zien hoe je op Champions Leagueniveau speelt,’ aldus Traas. ‘Dat stelt hoge eisen. De CFO is immers het economisch geweten in de onderneming en moet zich heel bewust zijn van keuzen en consequenties. Dat zijn zeker niet alleen financieel-economische consequenties, maar ook ethische. We besteden dan ook ruim aandacht aan de eigen ethiek en die van het bedrijf. Het is voor een CFO essentieel om heel betrouwbaar te zijn in wat je zegt en belooft. Dat geeft vertrouwen naar financiers en andere stakeholders die bepalend zijn voor ‘de license to operate’, aldus Traas.
Wat is de grootste uitdaging voor een CFO?
‘Een CFO krijgt in toenemende mate èn tegelijkertijd te maken met een steeds volatielere omgeving en inhoudelijk ingewikkelde nieuwe prioriteiten, denk bijvoorbeeld aan de nieuwe wet- en regelgeving op het vlak van duurzaamheidverslaggeving en de kansen en risico’s van digitalisering en dataficering en AI. Om de strategie te realiseren verliezen traditionele instrumenten, zoals budgets, een deel van hun waarde en wordt steeds meer gewerkt met scenario’s. Het doel daarvan is niet om een voorspelling te maken, maar om een voorstelling te maken van hoe de omgeving eruit kan komen te zien. Zodat je je daarop kunt voorbereiden. Dat is misschien wel belangrijker dan ooit, omdat de factoren plotsklaps kunnen veranderen en je opeens aan de verkeerde kant van de streep kan komen te staan.
Onze opleiding is hands-on. De werking van wetenschappelijk beproefde concepten wordt getoond door middel van praktijkvoorbeelden. Financial executives vertellen over hun ervaringen met uitdagende kwesties, zoals de enorme impact van een continuïteitsbedreigende crisis, zoals de coronapandemie en financial distress. Ook belichten zij hun huidige projecten, zoals de invoering van dynamische management control systemen en ESG-prestatiemanagement. Dat soort praktijkverhalen krijg je niet mee vanuit het handboek. Elke sessie van ons postgraduate CFO-programma eindigt altijd met de do’s & don’ts over het besproken thema. Neem ESG (Environmental, Social & Governance). Hoe begin je? Wat zijn de aandachtspunten? Als ESG-beleid niet leidt tot concrete KPI’s blijf je praten, zonder dat je doelen concreet worden. Maar als je te weinig communiceert, loop je het risico dat je te weinig het gevoel geeft dat de ESG-doelen bij de missie van de organisatie horen. Je moet een implementatie goed voorbereiden, zodat je beide tegelijk doet.’
