Nederlandse MKB Participatiemaatschappij (NMP) is een investeerder die zich richt op het samenstellen van groepen bedrijven in dezelfde sector om gezamenlijke groei te bevorderen. Het succes van deze aanpak ligt in het effectieve beheer en de synergieën die ontstaan tussen de deelnemende bedrijven.
NMP, dat is opgericht in 2016, heeft een duidelijke sectorfocus op bedrijven in de IT, e-commerce, digital marketing en groothandel (zowel food als non-food). Sectoren die stuk voor stuk een groeiversnelling doormaken. NMP selecteert bedrijven met een totale waarde tussen één en vijftien miljoen euro en een EBITDA tussen 750.000 en drie miljoen euro. Bovendien moeten deze bedrijven een bewezen trackrecord hebben van minimaal vijf jaar. We hebben veel ervaring in deze sectoren en zijn bezig om aanvullende acquisities te doen en actief te zoeken naar vergelijkbare ondernemingen,’ vertellen managing partner Leon Breed en Investment director Menno Hulst. Het doel van NMP is om synergievoordelen te realiseren voor haar deelnemingen. ‘Dat doen we door het creëren van operationele en strategische waarde.’
‘Buy and build’-strategie
NMP gelooft sterk in de kracht van de Buy and Build-strategie om groei en waardecreatie van de portfolio-ondernemingen te stimuleren. ‘We hanteren een proactieve en hands-on aanpak, waarbij wij onze portfolio-ondernemingen ondersteunen en begeleiden gedurende het gehele proces. Onze Smart Equity-aanpak is gericht op het gebruik van slimme data en doelgerichte acquisities om groei te realiseren en aantrekkelijke resultaten te behalen voor zowel investeerders als deelnemingen.’ Als voorbeeld wordt de e-commerceportefeuille naar voren gehaald. ‘Het zijn ondernemingen die misschien iets anders doen, maar aan de achterkant hebben ze dezelfde werkwijze waardoor je schaalvoordelen kunt behalen. We hebben het budget om kwalitatief hoogwaardig personeel aan te trekken binnen zo’n groep die je bouwt,’ vertelt Hulst. De omzet van webshops ging in de coronaperiode door het dak. ‘Dat heeft er ook toe geleid dat veel meer partijen actief zijn geworden op die e-commercemarkt.’ Na corona viel de vraag voor een belangrijk deel weer weg. ‘De strategie die wij hebben, is ervoor zorgen dat we de klant bij ons houden. Een klantbeleving creëren, de “customerjourney”. We kunnen heel specifiek aanbiedingen doen. Daarmee zorgen we dat de retentie en conversie weten te verhogen. Die expertise kunnen we binnen de hele groep inzetten.’ Naast het synergievoordeel is er ook schaalvoordeel, bijvoorbeeld bij de onderhandelingen rondom de pakketverzending.
Via het eigen, uitgebreide netwerk biedt NMP een direct beschikbare infrastructuur voor de bedrijven waarin wordt geïnvesteerd. Dit stelt ondernemers in staat om zich te concentreren op hun kernactiviteiten en direct ruimte te krijgen om verder te groeien. Breed: ‘Van nature zijn wij finance gedreven. Binnen ons portfolioteam hebben we ook andere expertises die aandacht vergen, zoals HR en organisatorisch, hoe zorg je dat je een proces gestructureerd inricht. Het is bij het bouwen van een groep van belang. Dat de samenwerking tot stand komt en dat de processen die uiteindelijk leiden tot synergie en schaalvoordeel op een gezonde, niet-disruptieve manier worden ingevoerd. Dat is iets wat je vaak ziet als private equity binnenboord komt. Dat disruptief wordt gehandeld. We hebben de overtuiging dat dat meer schaadt dan goed doet. De ondernemingen die we kopen zijn gezonde, winstgevende ondernemingen. De ondernemer – die we vaak vragen om aan boord te blijven en aandelen te houden – heeft kennis die van belang is voor het leiden van de onderneming. Wij focussen ons op het weldoordacht doorvoeren van verbeteringen op operationeel en financieel vlak.’ Hulst: ‘Dat is een van onze kernwaarden. Bij elke onderneming heerst een andere cultuur en ander management. Daar moet je goed op acteren. Als je met de botte bijl door de organisatie gaat, is binnen de kortste tijd je “human capital” verdwenen.’
Sterrenteam
‘We zeggen tegen ondernemers wel eens: we kopen eigenlijk jouw voetbalteam. Maar jij en je personeel vormen de sterspelers. Als we die sterspelers eruit halen, hebben we geen sterrenteam meer.’ Die gedachte delen we ook intern. Het bedrijf dat we hebben gekocht, hangt aan elkaar van processen en medewerkers. Als je dat doorkruist, maak je eigenlijk iets moois kapot.’
‘Het klassieke PE-denken – de onderneming volhangen met schuld en de kasstroom eruit trekken – past niet in onze filosofie. We zullen altijd kijken of een onderneming efficiënter kan draaien. Dat is private equity eigen.’ Maar als je dat het te ver doorvoert maak je een onderneming kapot en verlies je de samenwerking met de ondernemer en manager, benadrukt Hulst. ‘We geloven wel in duurzame, gezonde groei.’ NMP houdt ondernemingen gemiddeld tussen de vijf en acht jaar aan. ‘Daarmee hebben we een relatief lange horizon en kunnen we meedenken over de strategie.’ Breed benadrukt de up-side van de samenwerking. ‘Ondernemers vinden het prettig dat we meedenken over zaken als werkkapitaal. Een ondernemer in het mkb is vaak iemand die alleen bovenaan de ladder staat. Het is best wel een eenzame rol. De functie van sparringpartner, dat je samen bouwt aan de groei en het succes van de onderneming, wordt erg gewaardeerd.’ NMP maakt geen gebruik van bancaire financiering. Breed: ‘Het fonds zorgt voor de zekerheden die normaalgesproken door een bank worden ingenomen. Máár belangrijker is dat de aflossings- en cashflowdruk van de schouder van de ondernemer worden genomen en we zonder tussenkomst van een bank meer invloed kunnen uitoefenen. Dit stelt ons in staat om een langetermijnstrategie te hanteren waarbij in groei kan worden geïnvesteerd en resultaten kunnen worden uitgekeerd aan investeerders.’
ESG-beleid
Drie, vier jaar geleden is ESG (environment, social responsibel en governance) toegevoegd als investeringscriterium. ‘Alles wat bij beursgenoteerde ondernemingen gebeurt, sijpelt uiteindelijk door naar het mkb. ESG sijpelt steeds meer door in wetgeving, waardoor de relevantie toeneemt.’ Het is nieuw terrein, benadrukt Hulst. ‘In het begin was sprake van één grote black box. Je denkt bij jezelf: waar moet ik beginnen?’ Breed valt bij: ‘We zijn al een aantal jaren lid van Principles of Responsable Investment, een wereldwijde organisatie waaraan we jaarlijks rapporteren. We hebben diverse gesprekken met hen gehad en ze zeiden ‘Begin maar!’. ESG doe je in stapjes. Wat je dan ziet, is dat de meeste mkb-ondernemers al groene stroom hebben en zo. Daar was ik in positieve zin verbaasd over. Maar ESG gaat verder. We kijken ook hoeveel vrouwen in het management zitten en of er een antidiscriminatie- en/of anticorruptiebeleid is. Of bijvoorbeeld een sociaal certificaat voor producten die je uit het buitenland haalt. Op die manier kun je stappen maken.’ Hulst besluit: ‘Al onze ondernemingen in onze portefeuille moeten elk kwartaal een vragenlijst invullen. Op die manier houden we de ontwikkelingen in de focusgebieden bij.’
